红豆集团董事长周海江已经确定参加由商界传媒集团主办的“大变革与新起点——2018商界领袖新年论坛”。2018年1月24日-25日，他会在“变革时代的商业新机遇”主题圆桌论坛中有什么样的“惊人妙语”，我们拭目以待。想要现场聆听周海江演讲，点击链接即可报名：m.kanshangjie.com/Club/Detail?id=1000004
对红豆集团及其董事长周海江来说，2017年是一个新的转折点。
从1957年创立至今，红豆集团历经了一个甲子的洗礼。从手工作坊到现代企业生产体系，从品牌概念引入到名牌战略，从现代经营理念提升到品牌价值创新，红豆集团60年风雨兼程，不仅是中国乡镇企业发展的缩影，也是中国民营企业发展的一个样本。
从1987年放弃大学教师“金饭碗”，一头扎进父亲接手的一家小针织厂，从车间工人做到集团掌门人，30年的背后，是周海江为传统实业崛起注入的一针镇定剂。
从“金饭碗”到车间工人
1984年，周海江成为村里第一个大学生，考入深圳大学经济管理系，毕业后留在深圳当了一名大学老师，过上令人羡慕的“金饭碗”的生活。
然而，1987年，他却在众人的“猜疑”中，辞去教师公职，回到无锡，进入父亲接手的小针织厂上班。
当年，红豆还只是一家不起眼的乡镇企业。周海江的父亲周耀庭在村里1000人的大会上讲了一番话，“去年，我们实现了500万的营收，今年要翻一番实现1千万，2000年要实现1个亿。”结果，台下哄堂大笑，没有人相信他。
周耀庭丝毫没有改变自己的目标，他首先想到的是引进人才，“没有大学生是搞不了1个亿的。”儿子周海江便成了他的第一人选。
周海江与父亲周耀庭
回到乡镇，周海江从车间干起，和普通工人一起加班，一起吃饼干。“虽然父亲是厂长，但我不是富二代。”在深圳的那几年所接触的世界，对周海江影响深远，“今天你可以是一个工人，干了好就升成经理、厂长，要是干得不好，照样打回原职。没铁饭碗的概念，关键是能力。”
1988年，周海江被调任为计划科科长，负责海外市场的开拓工作。为了增加利润，他决定跳过中间商，直接找外贸公司合作，并亲自上门推销，结果却接连吃了几个“闭门羹”。
20世纪八九十年代，发达国家为了限制发展中国家出口而制定的纺织品行业的配额制度依然存在，极大地阻碍了红豆的外销发展。但周海江发现，日本对服装进口没有配额限制，但对质量要求极高，如果能打开日本市场，红豆的产品质量一定也可以得到其他国家的认可。
1994年，周海江前往日本开设办事机构，凭借过硬的质量和不懈努力，红豆一举打开了日本市场，成为公司最大的外贸市场，销量占到当时外销产品的80%。
在拓展海外市场的同时，周海江还加大力度进行品牌建设。90年代初，他力排众议，在央视投入160万元做品牌广告，此举让红豆成为国内最早在全国范围内打广告的服装企业，也让“红豆”成为首批“中国驰名商标”。
此后，周海江不断挖掘“红豆”品牌的文化内涵，自2001年，红豆便开始举办“红豆七夕节”，打造中国情人节，在社会上逐渐形成品牌影响力。
从乡镇企业到“红豆生态帝国”
从车间工人，到科长、经理、厂长、部长、总经理，红豆的选人制度全部采用竞争上岗的模式，周海江也是这样一路前行。
2004年，周海江由集团内部投票，选举为新任董事长。第二年，作为纺织业的企业家代表，周海江登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)杂志封面，成为有史以来内地服装界企业家登上该杂志封面的第一人。
从父亲手中接过了红豆的权杖后，周海江开启了一条相对多元化的发展道路。
所谓相对多元化，是指当一个企业的资源足够支撑其涉足其他行业时，才跨行业发展;如果资源只能支撑一个产业，就谨守本业;如果资源能够支撑做两个或者三个行业，却不涉足，那就是浪费。
摩根士丹利通过调研，把全球几十大企业近几十年的利润划分为三条线，利润平均线处在最下方的企业，都是多元化的企业，其次是专业化的企业，而利润最多的则是相对多元化的企业。
实际上，早在1995年，红豆就开始尝试多元化发展。当年，红豆斥资2000多万元收购了濒临破产的上海申达摩托车厂。在此基础上，发展了两轮摩托、农用三轮车和电动自行车，形成了服装之外的第二产业——机械产业。
进入摩托车产业后，迅速带活了集团在相关配套领域的产业链。时隔不久，红豆开始尝试生产摩托车轮胎，后来竟做成了国家最大的生产摩托车轮胎的厂家。
从服装到机械和橡胶轮胎，新的领域形成三个产业，第一次多元化的尝试让周海江看到了企业更多的发展可能性。
红豆集团的企业文化墙
回到2004年的新起点，在红豆各项产业蓬勃发展时，周海江看到中国低成本制造的“人口红利”正在逐步消失，这个变化与红豆的多个产业息息相关。周海江开始加快推进产业的转型升级，即从生产经营型向创造运行型转变，提升产业水平、提升企业竞争力。
从生产经营型向创造运行型转变，即把原来的工程中心作为样本工厂，剩下的全部外包，红豆则把精力聚焦在研发设计和前段创新上，比如红豆杉产业和信息产业。
1997年，红豆集团就开始研究红豆杉种子发育和人工培育、种植，经过十余年的研究，用高科技手段攻克了红豆杉的快繁技术，使之在4至5年内即可被加工利用，从而解决了红豆杉种苗严重短缺的问题，使大量提取紫杉醇制成抗癌药物成为可能。目前，红豆已经建成了全球最大的红豆杉育苗基地，形成了规模种植、抗癌药物、保健品、盆栽苗木、观光康复的产业链。
此外，用红豆杉功能纤维针织面料生产的系统内衣，是目前国内性能领先的针织内衣面料。这一拥有自主知识产权的新型面料，充分利用红豆杉植物的药理作用，将红豆杉的防癌抗癌特性成功应用到纺织产品上。
信息产业则是红豆集团的互联网转型尝试。如智慧服装、移动OA、手机一卡通、红豆智慧社区等产品。根据周海江的布局，红豆将以移动电信领域为契机，有效整合中国纺织材料交易平台和红豆商城，构建为智能设备厂商做配套、为传统企业做行业应用的B2B2C的融合平台，最终创造产业链上下游及中间环节的价值。
如今，红豆已经走出了一条完善的“集团相对多元化+子公司高度专业化”的产业战略之路，发展成为一家集服装、生物制药和信息技术等为一体的“生态帝国”。
周海江从1987年回到无锡至今，已经过去整整30年。红豆能够保持快速稳健的发展步伐，与他敏锐的商业眼光和敢于变革的创新精神密不可分。周海江常说：“一个成功的企业家，要善于打破旧的平衡，实现新的平衡，否则，早晚有一天，你会被抛弃。”
春去秋来，红豆集团也给中国传统实业的崛起带来了新的希望。
