《参与感：小米口碑营销内部手册》这本书是我在小米四年的工作笔记，也是十年前雷总布置的作业。小米品牌快速崛起的背后是因为社会化媒体下的口碑传播，而小米口碑的核心关键词是“参与感”。
私下里很多朋友会问我：“小米用什么方法让口碑在社会化媒体上快速引爆？”
我的答案：第一是参与感；第二是参与感；第三是参与感。
互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。
基于互联网思维的参与感，对于传统商业而言，类似科幻小说《三体》里的降维攻击，是不同维度世界的对决，更通俗讲是“天变了”。
消费者选择商品的决策心理在这几十年发生了巨大的转变。用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消费”。
在物资匮乏的年代，人们为了满足功能性的需求而消费。那时候，当用户要买一块手表的时候，这块手表是上海牌还是北海牌都不重要，重要的是它能准确看时间。随着社会的发展，商品的日益丰富，广告行业在这个年代崛起，品牌成为了商品世界的核心因素。一时间品牌顾问公司、广告公司、VI设计等都火得不得了。
摩托罗拉、爱立信发明了手机。但在2000年左右，诺基亚以“科技以人为本”为理念的全球化品牌运作，让诺基亚品牌深入人心，超越了摩托罗拉、爱立信，在消费电子领域取得了前无古人的市场占有率。
在品牌运作最疯狂的年代，保健品和白酒行业最为突出，很多人还记得，有些保健品把广告刷到了全中国的每个县镇乡村，很多农村的猪圈墙上都刷着他们的广告，品牌知名度给予了他们无比辉煌的历史。但是到了体验式消费到来的年代，很多品牌基本都销声匿迹了。
伴随着超级市场等体验式卖场逐步取代传统的百货商店，体验式消费时代到来。食物好吃不好吃？您先尝尝。衣服好看不好看？您穿上试试。手机用起来爽不爽？您到我们的体验店里面来试试看。
为了让用户有更深入的体验，小米一开始就让用户参与到产品研发过程中来，包括市场运营。我们逐步发现“参与式消费”已经到来，并满足了用户这个全新的消费心态。
让用户参与，能满足年轻人“在场介入”的心理需求，抒发“影响世界”的热情。在此之前，多见于内容型UGC（用户产生内容）模式的产品，比如在动漫文化圈，著名的“B站”（Bilibili.tv），就是典型例子。爱好动漫和创作的年轻人们通过吐槽、转发、戏仿式的再创作等诸多方式进行投稿，营造出独有的亚文化话语体系。
在企业运营过程中，如何快速构建参与感？
构建参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌！我总结有三个战略和三个战术，内部称为“参与感三三法则”。
三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。
三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。
“做爆品”是产品战略。产品规划某个阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难于形成规模效应，资源太分散会导致参与感难于展开。
“做粉丝”是用户战略。参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次要让用户获益。功能、信息共享是最初步的利益激励，所以我们常说“吐槽也是一种参与”，其次是荣誉和利益，只有对企业和用户双方获益的参与感才可持续！
“做自媒体”是内容战略。互联网的去中心化已消灭了权威，也消灭了信息不对称，做自媒体是让企业自己成为互联网的信息节点，让信息流速更快，信息传播结构扁平化，内部组织结构也要配套扁平化。鼓励引导每个员工每个用户都成为“产品的代言人”。做内容运营建议要遵循“有用、情感和互动”的思路，只发有用的信息，避免信息过载，每个信息都要有个性化的情感输出，要引导用户来进一步参与互动，分享扩散。
“开放参与节点”把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出对企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应该是基于功能需求，越是刚需参与人越多。
“设计互动方式”根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，把互动方式要像做产品一样持续改进。2014年春节爆发的“微信红包”活动就是极好的互动设计案例，大家可以抢红包获益，有趣而且很简单。
“扩散口碑事件”先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变，影响十万人百万人更多地参与，同时也放大了已参与用户的成就感，让参与感形成螺旋扩散的风暴效应！
扩散的途径，一般有两种，一是在开放的产品内部就植入了鼓励让用户分享的机制，类似2013年现象级的休闲游戏“疯狂猜图”和“找你妹”就做得非常好，每天都有几十万条信息是从产品里简单就分享到微博微信等社会化媒体里；二是官方从和用户互动的过程中，发现话题来做专题的深度事件传播。
为什么相同的打法下，不同企业的得到的效果差别很大？还有，很多参与感的活动做了几次就无法持续，究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考。战略是坚持做什么或不做什么，战术是执行层面的如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上则更可感知。我在后面的篇章将会通过案例讲述我们面对不同的用户，在产品和服务等各个场景过程，如何开展参与感。
小米成立四年来，参与感在实践中的深度和广度都在不断提升，它已不仅仅局限于产品和营销，而是全公司的经营。我们为了将参与感融入每一个员工和用户的血液，做了很多尝试。
我们在小米内部完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品的系统。小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来自于业绩考核，也不是基于老板“拍脑袋”，驱动力都是真真切切的来自用户的反馈。
《消费者王朝》的作者普拉哈拉德曾经说过：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，公司必须建立新的组织架构。
参与感在我的理解中至关重要，它意味着消费需求发生了一次关键的跃迁，消费需求第一次超出了产品本身，不再囿于产品的物化属性，更多延伸向了社会属性：今天买东西不再简单是能干什么，而是我用它能做什么，能让我参与到什么样新的体验进程中去。
