7月6日上午，乐视创始人贾跃亭在个人微信公众号上发布公开信，对这一波的乐视资金危机作出正面回应。贾跃亭称，对乐视至今日的巨大挑战，会承担全部的责任，并恳请大家给乐视一些时间，会把金融机构、供应商以及任何的欠款全部还上。
想当年史玉柱也是这样说的，但不知贾跃亭能否像史玉柱一样说到做到。史玉柱的经历传奇、任性、有借鉴意义却不可复制，看看他自己是怎么说的。
他说最初未曾想过创业，他接受湖说节目专访，跟IMS集团创始人李檬聊起来时，还笑言在浙大读数学系时想当数学家“网红”；后来到深圳大学念研究生，受到整体深圳大环境及学校的影响，才走上创业道路。
彼时，在软件工程师出身的史玉柱眼里，IBM是内心第一崇拜的对象。这种崇拜，或说是对成为如IBM般的领导者有所期许，他借鉴了IBM“蓝色巨人”的外号，取后两字“巨人”作公司名。
“初出茅庐”的巨人，没有辜负史玉柱的期许。尽管公司初创时只有史玉柱本人加一个刚毕业的学生，但并不妨碍他们研发的文字处理软件，切中市场需求，一经推出便旗开得胜，产品供不应求。史玉柱还大胆采用“赊账”的方式，借助报纸宣传推广，就当时的技术型公司来说这很罕见。第一年，史玉柱就赚了“千把万”，如到现在约为“五六十亿元”。
这是笔不小的数目，以致后来者纷纷究其历程，想寻得些成功门路。那时巨人的成功，人人公司陈一舟的事后评价还算中肯，他说史玉柱比较幸运，创业第一天就进到自己相对比较懂的领域赚钱，只是这种成功不可复制。
史玉柱自己都没能“复制”那时的成功，让“成功”膨胀了自我。软件由第一代更新至第六代后，他产生了种什么都能做的“错觉”，公司战略向多元化转移。那时的巨人真成了“巨人”，肚里塞着软件、硬件、保健品、化妆品等数十个行业的东西。
可搞着搞着，史玉柱也发觉有些不对劲。多元化路线自92年起始，随后几年一直在深化，直到96年年初，巨人现金流变得紧张。当时他还只觉得找钱来就能解决，做产品，再销售，多收回些款，他心里是这样盘算。
想实现目标，意味着市场方面还得加大投入。史玉柱轻车熟路抄起了广告，搞了个“巨人大行动”，又是轰炸机、又是伟人、又是大靴子，几十个产品，30多个版本的报纸广告一拥而上。看似光鲜，背后5000万元的广告费，却没收回多少，倒把巨人压得喘不过气。未能盘活已投入3亿元的巨人大厦，最后推了巨人一把，那个巨人倒了。
玉柱用“犯错”形容这段经历，错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。事后他向湖畔学员分享对企业多元化看法时说道，“要不要多元化，得看企业有多大的能力，每多一元，对企业而言是增加风险。”他认为企业讲生态是对的，以马云为例，当市占率达到一定程度，整盆水要溢出时，就要考虑水往哪流的问题；创业时讲生态是不对的，“你搞一堆空盆，一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。”
回顾彼时的广告策略，被称为营销奇才的史玉柱对当时的评价是“脱离广告本质”。“血本无归”的教训使他意识到，广告不应光顾着宣传公司，产品究竟做的是什么，能为消费者带来哪些好处得交代清楚。“血本无归”还涉及公司管理层面的问题。“其实产品卖得还不错，但回不了款”，他说，一方面是经销商赊账，另一方面由于缺乏管理，经销商的钱付给分公司，分公司便有人挪用钱跑路。
如果说上述反思还只是史玉柱对宏观环境的判断与把握，接着他的自我剖析或才是巨人得以归来的深刻内因。
史玉柱：当年巨人的倒台是必然，因为我性格里的狂妄、不尊重经济规律、不懂管理……
如果说上述反思还只是史玉柱对宏观环境的判断与把握，接着他的自我剖析或才是巨人得以归来的深刻内因。
巨人深陷财务危机，媒体报道铺天盖地，人们唱衰巨人时，史玉柱还是想挽救巨人。他以为公司只是资金链的问题，只要有人入股就好。为此他跑了五个多月，昔日朋友避而不见，所有努力都失败了。如今他向李檬谈起这些时显得很坦然，他说企业遇到困难时，能不能爬起还得靠自己。就算那时有朋友向巨人注入钱，在那时自身还没有深刻反思，有关个人性格缺陷、狂妄问题、公司战略、管理等问题时，拿朋友的钱也只会是“糟蹋”。
低谷期的史玉柱还有段为人津津乐道的经历，那时他负债2.5亿，也曾想过一了百了。因为喜欢西藏，他决定去爬珠峰，颇有种把生死交由天定的意味，“如果爬上去了，又回来，这是种享受；死了，也正好，这比服毒自杀要光彩得多。”他向湖畔学员谈及这段经历时这样打趣。
爬珠峰没能“杀死”史玉柱，他被救援队从珠峰救了回来。这之后他的心态有所改变，看到第二天的日出感觉又赚了一天；人亦变得平和，没那么争强好胜，由过去对部下、对他人不够尊重，骨子里认为自己人格高人一等，表现得强势、不讲理，到后来的平等看待。
反思过后，史玉柱问自己还能不能创业，他给自己的答案是能，大老板当不了，小老板还是可以的。他定了两个目标：第一，公司先活下来；第二，把欠款还了。仅用了两年多的时间，他归还了当初向债权人口头承诺的2.5亿元欠款。“无债一身轻”，他谈及还完钱的感受时这样说。
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