“乐购已经进入了罗马帝国的晚期。在经历前两任C E O的帝国拓展后，进入菲 利 普·克 拉 克 接 手 的 时代，乐购帝国俨然疲态百出。”
英国《金融时报》专栏作家乔纳森·格斯里对乐购的批评尖锐而苛刻，同时也是一针见血、直中要害，点中了这家英国零售业巨头存在的大企业病。
6月4日，这家全球雇员接近60万人的超市连锁企业表示，今年一季度，集团销售额同比下滑3.8%，创过去十几年来最差的季度销售表现。数据还显示，2013年至今，乐购的销售额始终未能实现正增长。业界分析，乐购体型过大导致对行业价格战反应速度较慢和力度欠缺，是业绩疲态的主要原因。
面积仅24.3万平方公里的英伦三岛，汇聚了多家实力颇强的超市连锁企业，其中包括乐购、阿斯达、塞恩斯伯里、威廉莫里森和维特罗斯等，而这几家超市连锁企业都跻身英国蓝筹股，即都是伦敦股市富时100指数的成分股。
乐购作为这个行业的航空母舰，其“吨位”是其他超市难以匹敌的。
数据显示，在2013至2014财年，乐购实体面店数量达6784家，其中在英国的门面店数量为3370家。该集团全球雇员人数达59.78万人，营收规模达到708.94亿英镑(约合1200亿美元)。2013年，乐购销售额占英国连锁超市销售额比重的29%，比前一年减少1.5%，但仍是英国最大、全球第二大的连锁超市企业。
除了从体量上看，乐购可称为巨无霸，从其多元化经营的战略上，乐购的帝国版图似乎有些过大。
乐购真正意义上的多元化经营始于上个世纪九十年代。乐购从单纯的地盘扩张，向业务扩张转变，即从超市食品类零售为基础，拓展至书籍、服装、电子产品和家具等商品的零售，其还进军加油站业务、金融服务业、电信与互联网服务业、D V D租赁和音乐下载等市场。旗下自有品牌产品也由起初几个食品品牌，增加至覆盖各个领域的数十个。
不过近年来，随着消费者习惯的改变，网购体验要求不断升级，以及内外竞争者发起了数轮价格战，乐购的大体型影响了转身或变向的反应速度，在市场中显露出一些笨拙窘态。
最新季度业绩凸显了乐购的大企业病，给它敲响了一次警钟。克拉克承认：“我从来没有看到过这样的季度销售业绩，也从来没有看到企业和行业正在经历如此密集的转变期。”
应该说，食品零售业虽然是一个增长比较缓慢的行业，但并不意味着这是一湾平静湖水。相反，英国的零售业从来不缺少刀光剑影，超市四巨头———乐购、阿斯达、塞恩斯伯里和威廉莫里森的英国价格战更是一大精彩看点。
今年3月，威廉莫里森祭出一记“七伤拳”，宣布将在未来三年内支出10亿英镑，用于削减食品类产品的价格，而代价就是威廉莫里森的年利润额或将减半。该决定被业内外视为四大超市价格战由游击战争上升成为阵地战的信号。在宣布日当天，威廉莫里森、塞恩斯伯里和乐购的股价分别大幅下挫12%、8.5%和5%。
应该说，如此激烈的价格战脱离不了经济大环境的影响。自金融危机以来，民众腰包明显缩水。数据显示，2008年3月份至今，英国居民实际收入水平下降了8%。英国零售商协会数据显示，今年5月份，英国商品零售价格连续第13个月出现同比下滑，其中非食品类商品价格下滑2.8%。当月英国食品通胀率为0.7%，创自2006年12月份以来的食品通胀率最低水平。
乐购作为一家成立于1919年的百年老店，一直以来以其创新能力被尊为行业标杆，但进入新世纪以来，乐购的创新似乎并不专注主业，而是在副业上花了过多气力。因此当主营业务市场上，竞争者纷纷压低价格向它宣战时，乐购的反应速度和力度为人诟病，最终利润率的下滑让金融城的机构投资者很是不满，并把矛头指向了克拉克。
