谁也没有想到，一向是“金饽饽”的电信运营商竟然开始头疼“人”的问题。今年初开始，“中高层”“跳槽”等字眼便不断与运营商绑在了一起，进入8月，“中 移动裁员30万”的消息又让人眼皮一跳，曾经苦心招罗来的精英人才，如今已成了民营企业眼中的“肥肉”，而劳动派遣法规的底线，又让运营商们不得不“壮士 扼腕”。
处于转型期的中国电信运营商，终于要直面这样的问题：有没有最合适的人，可以陪企业一起走下去。
◆ 中高端人才出走成潮
“即使要跳槽，也不会再回去了。”面对目前还不见起色的转售业务，某虚拟运营商负责人王海（化名）对《IT时报》记者坦言，将来仍然会坚持在民营企业谋事，而不会选择回到体制内。
2014年初，几家虚拟运营商便委托猎头从传统运营商省级公司市场部、数据部，“挖”负责套餐设计、品牌搭建的操刀手，王海便在这个时候从联通来到了现在这家转售企业。让他感触最深的是，虽然虚拟运营商负责套餐、品牌搭建的整个部门一共只有二十余人，但他却能真正感受到话语权和责任，不用每天再整理华而不实的PPT，而是能够带领团队制作一个新的套餐与品牌，“最终的品牌和方案可能比不了沃、动感地带等，但毕竟能真正投入精力去做事，这在联通是做了十多年都没想到的。”
中国联通市场部总经理周友盟、中国联通客户部产品处处长吕保平、中国联通研究院院长刘诚明、中国联通高管和重要骨干王永刚、林剑峰，中国移动北京分公司宋宏生、中国移动广东终端分公司总经理潘志勇……这串长长的名单便是上半年来不断从传统电信运营商出走的中高管理层，对他们而言，除了去虚拟运营商谋求一份事业外，更多还是解决“中年之惑”。
“传统运营商里面升职很难，从二级部门经理升至一级部门总经理需要七八年之久。但到了虚拟运营商之后，直接就是公司副总裁、总监级别，有了实际的话语权与责任感，年薪也比之前涨了50~60%。对我们这样的中年人来说，在运营商里面要熬十几年还不一定见希望的事业和待遇，到民企全部解决了。”王海说道。
“我们做过一个回访，大多数从运营商跳槽出去的人才，即便在转售企业做得不如意，也会选择另外的民营企业，而不会再回到传统运营商。”Offercome合伙人魏小康对记者表示，此前，他们曾受多家虚拟运营商委托，为其从基础运营商挖去大量负责套餐、品牌搭建的中层骨干人才。
◆ 运营商降薪 对手挖人“凶猛”
除了民营企业的活力让这些运营商的中层骨干找到“打破天花板”的感觉外，原先被看做是“收入高、福利好”的央企，这几年，优势已经很难显现。
移动的好日子在慢慢过去。广东移动，中国移动集团的领头羊，2005年前，原总经理李刚主政期间，广东移动的收入一度占中国移动集团的三分之一，用户占五分之一。但到了2012年，广东移动的收入和净利润分别在中国移动总盘子中占14.47%和18.42%，增长放缓趋势非常明显。
与公司地位一起下降的是员工的收入。近几年来，中国移动集团经历了三次大规模的“降薪”，据一位熟悉广东移动的人士透露，部门经理级的账面收入比起2006年最高峰时，大概少掉一半。以往移动最让人艳羡的是其“无所不包”的福利：饭贴、交通费补贴姑且不论，每月甚至还有数百元的“洗衣津贴”，可以到全市连锁洗衣店使用，逢年过年还有各种购物卡，“一年算下来至少有几万元。”但现在这些福利大幅减少，有的移动员工甚至开始羡慕外面互联网公司，“你看人家的办公室，有零食有饮料，买房还能免息。”
这几年为了应对互联网企业的猛烈进攻，三大电信运营商陆续走上转型之路，成立各种“互联网基地”或“互联网公司”便是对策之一，但对于这些公司的掌舵人来说，最缺的也是人。一位电信某基地的原负责人便向《IT时报》记者抱怨，最担心的便是同城的互联网大佬，直接举着“double”（双倍）的牌子到公司门口“赤裸裸”地挖人。
从价码来看，这些“竞争者”的确不惜下血本。据魏小康介绍，目前的行情是，“虚拟运营商操盘手”年薪是120~150万元、“运营商部合作部总监”年薪则是40~60万元。在钱途和前途的吸引下，更多省、市级别分公司的中层骨干人士不断出走。
◆ 底层员工被指标“压趴下”
收入下降、福利下降、指标却在上升。
“人工成本靠量化考核省钱，这样谁还坐得住呢？”
“一个日控线足以让人茶饭不思，夜不能寐……”
在记者加入一个微信群里，大家对于考核指标、压缩人工成本、区别待遇等人力问题怨声载道，他们来自不同省市，彼此不熟识，却有一个共同的标签：三大运营商的基层员工们。
今年6月，瞭望智库、南京邮电大学信息产业发展战略研究院、华景咨询、通信世界、通信产业报、飞象网、科技杂谈联合发起了一个“运营商基层员工生活状态调查”。结果显示，在接受调查的400多名运营商员工中，约2/3的员工工资低于5000元/月，其中工资不足2000元/月的超过了15%。超过80%的员工生活窘迫，其中经常陷入拮据的超过25%，极为贫困的接近10%。
今年春节前后，北京移动客服中心的内部竞聘异常踊跃，移动分为三阶九岗，职位越高，岗位就越高。就职于此的王植（化名）说，当时听到小道消息，以后客服中心可能会从下至上逐渐外包，今年新招的员工大多都进入了外包体系，大家不想被“外包”就只能拼命往上爬。北京移动本年绩效考核特别严格，导致工资差距特别大，有的人一个月可以拿到一万多元，有的人却只有两千多元，很多老员工陆陆续续主动辞职走人了。“感觉活越来越多，钱却没见怎么涨。”王植说。
李新（化名），曾经给某市移动公司一线员工做过培训，他告诉《IT时报》记者，参加培训的虽然都是移动正式员工，但“满满都是负能量”，“每次培训时都在抱怨工作压力大，指标高，竞争太激烈，一点团队氛围都没有。”培训内容多是关于销售和服务中的实用技巧，但这些班组长级别的员工根本不感兴趣，大多数都在看手机、玩电脑，培训只不过是为了拿到公司要求的学习积分。李新笑言，自己变成了“一台电视机，只在台上发声，台下的人已经自动将老师屏蔽了。”
这种对于企业认同感和自身发展的麻木，李新认为源自近年来员工压力的增大。李新告诉记者，现在某市移动对于员工能力的评估，更多针对其“单兵作战”能力，各种指标要求更加精确，并且能力评估重点从服务能力转向市场销售能力，薪酬激励方案也是完全向销售倾斜，完成高者收入自然高，“这种管理制度虽然提升了员工个人的能力和公司的收入，但也让员工更看重自我收入，而忽略了团队合作。”
◆ 劳务派遣员工“两条路”
对劳务派遣制员工的处理也颇让运营商头疼，对员工而言，被转正或被裁员，只有这两条路可走。此前曾有媒体报道，中国移动的劳务派遣员工占总人数的62%。记者从山西某地级市的联通公司了解到，全公司200名左右员工中，正式员工大约只有40%，剩下的基本都是所谓的“紧密外包员工”和“劳务派遣员工”，这些非联通正式编制的员工大多被安排在营业厅、装维等一线部门，有些一线营业厅除了主管人员以外基本都是劳务派遣员工。
在中国联通应用商店运营中心这样一个重要的核心产品开发部门，劳务派遣的员工比例也超过了50%，甚至主管级别也在其列。“我们属于紧密型外包的性质，工资待遇和有编制的员工一样。”一位内部员工告诉记者。
根据人社部今年3月1日开始实施的《劳务派遣暂行规定》：“用工单位使用被派遣劳动者数量，不得超过单位用工总量的10%，超过这一比例的用工单位要在2016年2月低之前逐步降至10%以下。”
事实上，2008年1月新版《中华人民共和国劳动合同法》正式实施后，国家对于劳务派遣制的管理要求越来越高，作为“劳务派遣员工”最多的电信运营商，这几年来，逐渐增大了“劳务派遣制转正”的比例。
“熬了10年才从外包员工转为派遣员工。”某省电信公司信网部一名员工告诉记者，他主要负责数据网络的后端维护，平时需要把守的是政府部门、金融机构和学校等区域的重要网络。一次重大世界性会议前，他所在的团队每天工作十几个小时进行前期的线路建设，甚至没有双休日。因为学历受限，他至今还未能和电信公司正式签约，但已经进入待遇等同于正式员工的“紧密派遣系列”。
广东移动一名员工告诉记者，这两年全省“转正”人数至少增加了4倍，同时，对于未能转正的“劳务派遣员工”，逐步减少数量。山西移动和山西联通的内部员工也都向《IT时报》记者证实，上半年开始，集团便有“减少劳务派遣员工”的精神下达。记者从山西某地级市联通公司拿到的统计表格显示，2016年其劳务派遣人员将从2013年底的600多人转（正）减（员）至不到200人。
◆ 记者观察
人力结构矛盾“逼”运营商出招
无论是专业人才的流失，还是基层员工（包括派遣员工）的抱怨，都让摆在传统电信运营商面前的人力结构矛盾渐渐浮出水面。
进入转型期的传统运营商，背负的沉重包袱，让他们在与互联网企业、虚拟运营商等新对手的竞争中，捉襟见肘。“运营商的管理制度跟市场化竞争本身就存在矛盾。”电信分析师马继华指出，在三大运营商实现网络集中化结构后，大量负责网络运维的基层员工会成为一个凸出的人力资源问题。“运营商人力资源结构相对比较合理，有着大量中层人才储备，这部分员工跳槽并不会影响太大。但体量庞大的基层员工已经成为了沉重的包袱，将来在改革中会遇到很大的问题。”
从国际上看，各运营商根据业务转型和重组的需要进行裁员已经成为大趋势，法国电信运营商Bouygues 6月份宣布将裁掉1516名员工，是现有员工的17％。澳大利亚电信在去年开始就在9个月内裁员约1100人，占其员工总数的3%，以提升公司运营业务的生产率。但中国运营商裁员却没那么容易。“很多40岁以上的老员工，都是当初从铁路局转过来的，签的都是无固定期限合同，他们对职业也没什么追求，不出力，但也不能裁。”一位上海铁通内部人士告诉记者，类似这样的“老员工” 在三大运营商中不是小数。
为此，传统电信运营商不得不开始出招了。
第一招：鼓励员工内退。通信行业知名作家尚晓蒲透露，在电信一些地方公司，已经开始鼓励50岁以上的员工内退，从而促进企业的新陈代谢，让拥有知识和技术的新员工给企业带来新鲜血液，特别是一线的营销人员。
第二招：为专业人才打通晋升通道。为了留住专业人才，李新为其服务的移动公司制定了“专业人才成长通道”，分为七八个级别，薪酬也都呈现结构性的调整，“其实目的就是让这些人看到未来有成长空间。”某省级电信公司人力资源负责人也透露，对于一些可能被“猎头”看上的专业人才，他们都进行了梳理，并在薪酬和晋升上给予一定倾斜。
第三招：业务外包。记者从某省电信公司人力资源部了解到，近年以来，该公司逐渐将一线业务外包给第三方公司，特别是装维和营业厅等流动性比较大的部门都采取“网业分离”的模式慢慢剥离。一位负责渠道的员工告诉记者，他所在区的19个营业厅里面，只有两个是电信直营的，其他都已由代理商承包。另外，电信运营商也在尝试“划小承包”模式，提高业务外包的比例，从而将这块业务的人力也整体迁移出去。目前该公司的劳务派遣员工比例已经控制在10%以内。
第四招：内部创业+混合所有制。中国电信和中国移动都推出了内部孵化基地，鼓励员工创业，并将原先的基地脱离母体，成立独立的互联网公司。比如中国电信的天翼视讯、天翼阅读，中国移动的互联网公司。这些公司采用混合所有制，电信运营商控股，民营资本加入，员工也都直接与公司签订协议，并逐步实现管理层持股，从而打破传统运营商中层的事业“天花板”，与市场接轨。
